CIO首先得是一名商業(yè)領袖，不僅是出于公司內(nèi)跨部門協(xié)作的需要，還有一個重要原因：想想那些直接向你匯報的下屬吧。你得為他們設定行動方向、激發(fā)他們的才能，做到"個個人盡其才，人人充滿活力，事事團結合作。"身為CIO，別忘了讓自身變得更優(yōu)秀的終極原因：為了繼續(xù)成長和學習，從而在工作中收獲更大的滿足。誰知道呢?你也許會發(fā)揮出潛在的領導天賦，這可能會促使你的職業(yè)發(fā)展不再局限于技術層面。我們時?？吹截攧湛偙O(jiān)搖身一變，成為執(zhí)行總裁;但CIO升任CEO的例子則少見得多。CIO們經(jīng)常忽視自我提高，所以無法拓展自身商業(yè)領袖的才干。

洞察組織環(huán)境發(fā)展趨勢

     組織環(huán)境的發(fā)展趨勢包括兩個方面，組織的業(yè)務協(xié)作環(huán)境、和組織的競爭環(huán)境，這兩個環(huán)境的發(fā)展趨勢都會對組織發(fā)展方向和組織內(nèi)部治理結構產(chǎn)生巨大的影響，因此CIO要對此保持高度的“政治敏感性”，其合格境界大致應達到“一葉落而知天下秋”。

明晰企業(yè)戰(zhàn)略

     組織內(nèi)部信息管理的根本目標是為了支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此信息戰(zhàn)略的制定的根本出發(fā)點就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此CIO需要對此有深刻的領會和把握。否則很容易出現(xiàn)“抬腿就錯”的問題。

打造團隊

     組織目標的實現(xiàn)，其最根本的資源就是組織，是人的有機組合。因此具有強大技術能力和管理能力的整體信息團隊(包括協(xié)作團隊)，是CIO最大的資源。需要投入相當?shù)木θヅ囵B(yǎng)和打造。

培養(yǎng)協(xié)同工作環(huán)境“機制”

     組織內(nèi)有很多規(guī)則，明規(guī)則和“潛規(guī)則”，這些規(guī)則使重復性的工作變得有章可循，比較順暢。CIO需要關注并主動推定信息工作相關規(guī)則設計和建立，這樣能夠可持續(xù)積累的推動整個組織內(nèi)信息工作環(huán)境的改善。

排定目標順序

     排序是關于領導力討論的一直以來的一個核心話題，通常很容易只理解為字面上的這兩個字意。實際上排序之所以不斷地被大家討論，就是因為它的重要和復雜，而其復雜主要體現(xiàn)在它的內(nèi)涵遠不只是一個排序的動作，而是背后的分析優(yōu)化過程，涉及到復雜的方法，也造就了其很大的不確定性(復雜性)。這個分析過程最起碼需要包括關鍵維度確認、細分(Breakdown)、優(yōu)化維度、建立基本事件結構模型、確認結構模型、排序等幾個步驟。這個通常很容易被忽視，因此造成排序很重要，而排序的質(zhì)量會比較差。這一點需要引起高度重視。

管理利益相關方

     對于利益相關方的管理是個標準的“政治問題”，也是幾乎所有項目管理課都會專門提到的一個課題(盡管可能沒有提到“政治”的高度)。其實這個問題我們可以簡單的這樣理解：官員，需要懂政治、講政治;同樣，CIO作為組織內(nèi)的高級管理者，也需要懂政治、講政治。而講政治的主要體現(xiàn)就是對于利益相關方的管理(包括信息工作的利益相關方、項目利益相關方等等)。這個事情管不順，CIO的工作很難有成效。其中一行一止、一推一拉的功夫是標準的官場學問，頗有柳傳志先生“拐大彎”的感覺，具有高度的藝術性，尤其是技術出身的CIO需要用心體會掌握的。